Помощ на вашия екип по време на Коронавирус: Да надхвърлим „Да работим от дома“

Мисли за това как да защитим и мотивираме служителите и да обслужваме клиентите в несигурно време

В тези времена едно от нещата, които обичам да работя в технологиите, е готовността на нашата общност да си сътрудничи и да споделя информация в интерес на общото благо. Това е по-очевидно от всякога през последните две седмици, тъй като компании и физически лица споделят вътрешни комуникации и предоставят показатели. Имал съм няколко разговора с колегите изпълнителни директори, където бързо се отклонихме от планираната тема на разговор, за да обсъдим как се справяме с планирането на коронавирус в съответните ни компании - разговори, които намерих огромна полза.

В този дух исках да споделя някои мисли за това как подхождаме към бизнес решенията около Coronavirus / COVID-19 в Invoca и се опитваме да обслужваме най-ефективно нашите служители и клиенти.

[Обърнете внимание, че това е фокусирано върху операциите и комуникациите, а не върху финансово ориентирания въпрос „колко капитал трябва да инвестирам / спестявам в момента?“ Ще оставя тази тема за общността за рисков капитал!]

Да е автентичен. Автентичността е една от основните ми ценности като лидер и част от вътрешната ми ДНК като индивид. За мен автентичността означава признаване на моя опит и ограниченията ми. (Като пример, когато съм на вътрешна среща, много осъзнавам готовността на всички да се откажат от мнението си като изпълнителен директор. Така изрично ще заявя дали темата е тази, в която имам дълбоки познания и опит - " гледайте на мен като на „експертен свидетел“ в тази дискусия “- срещу един, където моето мнение наистина не е по-валидно от всеки друг участник -„ гледайте на мен като на друг колега с неясно информирано мнение. “) И така, в разговори и широка комуникация със служителите относно COVID-19, изрично признавам, че се намираме на „неизследвана територия“ - ситуация с малко исторически прецеденти, бързо променяща се информация и малко личен опит, който може да помогне за разпознаването на образи. Това не е оправдание - моя работа е да направя най-доброто, на което е възможно, при обстоятелствата, - но вярвам, че изгражда доверие у служителите повече, отколкото да се преструвам, че имаме всички отговори.

Осигуряване на яснота, за да помогнете на хората да останат фокусирани. Докато се стремят да бъдат автентични, аз също признавам, че във времена на повишен стрес хората копнеят за посока, за да им помогнат да се съсредоточат върху задачата, която вършат. За мнозина непрекъснатите разговори за обяд, дискусия в социалните медии и актуализации на вечерните новини създават безпокойство. Нашият подход беше да създадем малка, многофункционална работна група, фокусирана върху COVID-19 и да предоставяме редовни актуализации на по-широката организация. Ние не се стремим да заместим професионална новинарска организация като авторитетен източник на информация и признаваме, че служителите със страстни интереси и / или опит в епидемиологията може да имат по-голямо вникване в реално време от нашата работна група. По-скоро нашата цел е да внушим увереност сред повечето служители чрез последователни актуализации (чрез писмени комуникации и периодични видео срещи от всички ръце), че предприемаме подходящи стъпки, за да запазим здравето и бизнеса си, така че те да могат да останат фокусирани върху работата си и да избегнат част от когнитивния товар, свързан с цялата информация за епидемията.

Очертаване на ръководните принципи. В тези ситуации всяко решение, колкото и на пръв поглед да е тривиално, става по-важно. Служителите се колебаят сами да вземат решения и естествено искат да помолят колеги и ръководители за „правила“. Но безкрайната комбинация от сценарии прави почти невъзможно да се дадат конкретни отговори за всяка потенциална ситуация. (Представям си потенциалните количества вариации на неща от рода на: „Този ​​уикенд вечерях с някои съседи, чиито закони посетиха от Сиатъл преди две седмици. Трябва ли да правя карантина или съм добре да дойда в офиса?“ ) Предоставяме изрични насоки и политики на служителите, но започваме комуникациите си чрез повтаряне на основните ръководни принципи, които оформят тези решения. Целта е да помогнем на служителите да разберат защо правим това, което правим, и в случай, че трябва да вземат решение в реално време самостоятелно, да увеличат максимално вероятността повикването, което извършват, да е съобразено с това, което ние като компания щеше да го направи.

Коригиране на най-добрите практики за нашата компания. Най-добрите практики са чудесен източник на прозрение, но е важно да се вземат предвид елементите, които правят вашата организация уникална. В Invoca има няколко фактора, които са повлияли на моето мислене и подход. Първо, по-голямата част от нашите служители са в Санта Барбара, където най-често пътуват до работа, като вървят пеша, карат колело или шофират - и по този начин имат по-малка нужда да използват масови транзити. Второ, ние вече сме разработили силна култура за отдалечена работа - имаме офиси в Денвър и Сан Франциско и приличен брой хора, които работят напълно отдалечени. Трето, като софтуерна компания ние имаме малка нужда от физически ресурси / машини и нямаме материална „верига за доставки“. В резултат на това препоръчахме служителите на Bay Area да работят от дома през първата седмица на март от повишено внимание. Междувременно заявихме, че служителите в Санта Барбара и Денвър могат да избират да работят от вкъщи или да влязат в офиса - техен избор. Ако централата ни беше в центъра на Манхатън, а 80% от служителите пътуваха с тълпи хора през Grand Central ежедневно, щяхме да бъдем по-авторитетни в това да кажем на служителите да работят от вкъщи.

Като се съобразява и подкрепя индивидуалната толерантност към риска. Като изпълнителен директор има присъщи изчисления на риска спрямо възнаграждението във всяко решение, което вземам - дори при „нормални“ обстоятелства. Що се отнася до COVID-19, ние като компания по принцип предприемаме повече предпазни мерки от това, което виждаме правителствените органи (като цяло има чувството, че частният сектор е по-консервативен в подхода си от публичния сектор.) Но аз също признават, че отделните служители могат да видят риск чрез различни лещи. Може да не сме наясно, че конкретен служител има анамнеза за дихателни проблеми или има по-възрастен роднина, живеещ в къщата им, като по този начин ги прави особено чувствителни към епидемиологичен риск. (Например свекърва ми живее на пет минути разстояние и спира, за да посети и да яде вечеря няколко вечери в седмицата.) Така че ние подчертаваме, че служителите могат да възприемат собствените си подходи и са много съзнателно в използването на езика, за да засилят това. Например, вместо да казваме, че работата вкъщи е "ОК" (с косвен нюанс, че трябва да бъде "OK'd"), ние казваме "работа от офиса или работа от дома - по ваш избор." Нашата цел е да гарантираме, че всеки служител - дори някой, който се присъедини към компанията преди седмица-две и няма все още много увереност, за да изрази мнението си - да се чувства удобно да прави и да действа според индивидуалния си избор.

Тестване на организационната готовност за работа от разстояние. За щастие, ние изградихме удобна за отдалечаване среда през последните няколко години. Имаме три отделни „хъб” офиса и близо 20% от служителите ни работят извън домашни офиси, а не от хъб. Въпреки че разполагаме с техническата инфраструктура и фирмената култура, за да изпълним позицията „работа от дома“ сравнително лесно, ние също така признаваме, че едновременното напускане на всички извън офиса ще бъде значителна оперативна и управленска промяна, особено за някои екипи, които си сътрудничат тясно в офис. (Например имаме две шушулки на SDR в Санта Барбара и Денвър, които имат ежедневни постоянни действия и чести сеанси на треньори на живо с мениджъри.) Така че дори и преди да ходите „100% работа от дома“ в цялата компания, ние започваме да изпълняваме „тренировки за пълен отдалечен ден“ с конкретни екипи, за да идентифицираме непредвидени проблеми и да се уверим, че сме подготвени колкото е възможно, ако трябва да преминем към поза „всеки работи от дома“.

Поддържане на клиента. И накрая, във времена на несигурност е лесно да се обърнем навътре и да се съсредоточим върху себе си с въпроси относно работата от домашната политика, наличието на дезинфекциращ механизъм за ръце и насоките за пътуване. Всички тези неща са важни и създавайки екип от точки, нашата цел е да минимизираме времето, необходимо на служителите да прекарат, обмисляйки тези проблеми. Но също така е важно да запомните, че това са времена на безпокойство и за нашите клиенти, тъй като те взимат решения относно собствения си бизнес и взаимоотношенията с клиентите. Времената на прекъсната промяна (за разлика от постепенното развитие) ни дават възможност да преминем към нови нива на стратегическо партньорство, особено в индустриите, силно засегнати от огнището, като здравеопазването, застраховането и пътуванията / гостоприемството. Като лидери предизвикахме нашата компания да бъде креативна в мисленето за нови начини да помогнем на клиентите в този критичен момент, независимо дали чрез продукт, споделяне на данни и поглед или по-високо ниво на обслужване. Те предоставят най-добрата възможност за нас да станем стратегически партньор и да си сътрудничим с нашите клиенти по-тясно от всякога.

Надяваме се, че тези практики ще предизвикат някои идеи в вашите собствени планове за подготовка на Коронавирус и аз приветствам всякакви предложения или обратна връзка, за да можем да се научим и да се адаптираме.

Включих и няколко ресурса по-долу, които намерих полезни през последните няколко седмици.

  • Дейв Келог, как началните изпълнителни директори трябва да мислят за коронавируса, Части I, II и III
  • Ник Мехта, пет положителни неща, които изпълнителните директори и лидерите на SaaS трябва да направят, за да преминат през COVID-19
  • Coinbase, планиране на coinbase и отговор на COVID-19
  • Salesforce, COVID-19 Coping for Teams on Trailhead
  • Elad Gil в Twitter
  • Данните на Джон Хопкинс в реално време за случаите на коронавирус по география